ORANISASI ANDA HARUS BERUBAH

Oleh : FBI Ruslanputra

Staff Ahli LPKK "ALKON"

PENDAHULUAN

Kecuali Sang Maha Pencipta, semua pasti berubah. Karena tidak ada yang tetap, kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan baru akan berakhir, bila hal yang dapat berubah sudah tidak ada lagi, sebagai akibat terjadinya perubahan.  Dengan demikian dapat dikatakanperubahan bersifat "abadi". Perubahan terjadi di mana saja. Tidak terkecuali anda dan saya. Karenanya, perubahan pada hakikatnya adalah bagian dari hidup kita. Sebab, hidup kita memang berawal dari perubahan. Dari semula tidak ada menjadi ada - kita lahir - . Karena perubahan merupakan bagian dari hidup kita, kita tidak harus memandangnya dan dan menyikapinya bagaikan pandangan dan sikap terhadap sesuatu yang asing bagi kita, atau sesuatu yang tidak/kurang kita kenal. Kita justru harus mampu memanfaatkannya dengan baik melalui peluang-peluang yang terbuka atau yang dapat dibuka karena adanya perubahan. Perubahanlah yang akan membuat kita tetap dapat bertahan dan bahkan berkembang.

REAKSI YANG TIMBUL

Dampak perubahan akan dirasakan oleh semua pihak. Pemilik perusahaan, manajemen, karyawan, pelanggan dan pihak-pihak lain yang terkait. Semua pertanyaannya : Ke mana arah perubahan ? Berapa lama perubahan akan berlangsung ? Dampak apa saja yang akan ditimbulkan ? Bagaimana meningkatkan produktivitas ? Dan banyak pertanyaan lain, yang kesemuanya mencerminkan kebingungan.
Peter F. Drucker, pakar manajemen yang amat kondang, mencoba membantu mereka yang bingung dengan nasehatnya : Dalam menghadapi dampak perubahan yang membingungkan, justru yang paling tepat adalah berusaha untuk menciptakan keadaan yang diinginkan. Tidak ada cara lain yang sama baiknya, apalagi yang lebih baik.
Dalam hubungan dengan nasihat yang amat baik itu, kita harus dapat menentukan sasaran yang ingin kita wujudkan melalui : Program penekanan biaya, program peningkatan mutu layanan - baik terhadap pelanggan intern maupun pelanggan extern -, peningkatan mutu produk dan program pengembangan di bidang - bidang lain.

BERDASAR PROSES

Program sebagaimana diutarakan diatas hanya akan dapat dilaksanakan melalui program yang biasa disebut "Perekayasaan ulang atau re-engineering".
Kalau selama ini proses berlangsung secara vertikal di suatu bidang - pemasaran, produksi, keuangan dan personalia dan umum -, ubahlah cara kerja dengan menggunakan pola teamwork atau kerjasama antar bidang. Hal ini mengingatkan kita pada pengalaman hidup kita selama ini, yaitu tidak ada satu orang atau satu pihak yang mampu mencapai sesuatu tanpa ada keikutsertaan orang atau pihak lain. Pola yang "abadi" inilah yang harus lebih dikembangkan dan dimantapkan. Lebih - lebih bila kita pertimbangkan kian meningkatnya tuntutan sebagi dampak perkembangan yang terus menerus terjadi dan dengan kecepatan yang cukup tinggi.
Perbedaan pola kerja lama dengan pola kerja baru akan menjadi sebagai berikut :

Sehubungan dengan perubahan pola kerja tentu akan berubah pula tata kerja dan cara kerja yang selama ini digunakan. Cara lama harus ditinggalkan dan cara baru harus segera ditetapkan untuk menggantikannya.

PROGRAM UTAMA

Program utama yang pertama adalah pemahaman di tingkat manajemen puncak tentang mutlak perlunya perubahan tata kerja dan pola kerja. Pemahaman kemudian disosialisasikan kepada seluruh karyawan, agar semua warga perusahaan memiliki perusahaan memiliki paradigma dan komitmen yang sama. Dengan demikian proses perubahan itu bersifat "top-down".
Program utama yang kedua adalah adanya kepastian, kejelasan dan kesamaan visi perusahaan, yang ditetapkan berdasar hasil analisis atas informasi atas informasi dan perkembangan yang terjadi, intern maupun extern.
Program utama ketiga adalah upaya untuk mendapatkan dukungan luas dari semua pihak untuk memungkinkan perencanaan dapat dibuat dengan baik dan pelaksanaan berjalan lancar sesuai dengan harapan. Untuk memungkinkan perencanaan dapat dibuat dengan baik, para manajer harus lebih dahulu mengadakan diskusi untuk bersepakat tentang arah dan perubahan yang diperlukan.

PENGALAMAN AWAL

Hasil penelitian membuktikan, bahwa dalam tiga bulan pertama upaya mengadakan perubahan menunjukkan gejala-gejala yang tidak menggembirakan, gejala pesimisme yang dapat mengkandaskan upaya.
Gejala seperti itu hendaknya dipandang dan diperlakukan bagaikan penyakit kanak - kanak.
Keyakinan akan mutlak perlunya ada perubahan harus tetap terjaga dan bahkan harus lebih dimasyarakatkan dan ditingkatkan.
Untuk maksud itu para manager senior harus mengulang upaya untuk mendapatkan kesepakatan atas tiga hal, yaitu pertama kesepakatan atas tiga hal, yaitu pertama, kesepakatan atas alasan-alasan mengapa harus ada perubahan. Kedua, berapa luas dan besar skala perubahan dan ketiga, siapa yang harus menangani masalah perubahan. Manajemen harus mampu menuntun perubahan, agar para pihak dalam perusahaan tidak hanya mampu melihat kegelapan dalam terowongan, melainkan juga mampu melihat sinar diujung terowongan. Kearah sinar itulah warga harus dibawa.

PERUBAHAN VS RESIKO

Perubahan yang direncanakan dan diupayakan adalah perubahan yang menghasilkan buah-buah yang positif. Tetapi perubahan juga memiliki sisanya yang lain, yaitu resiko yang akan timbul karena dilaksanakannya perubahan. Karenanya, manajemen harus bener-bener yakin, bahwa buah yang akan dihasilkan oleh perubahan akan memiliki nilai yang lebih besar daripada nilai resiko  yang timbul sebagai akibat dilaksanakannya perubahan.
Untuk memantapkan upaya perubahan, jangan memandang perubahan dengan kecurigaan dan menghadapinya denga keengganan. Perubahan memang akan menghadirkan permasalahan, tetapi permasalahan yang terbesar dan yang dapat menghancurkan justru kalau kita tidak melaksanakan perubahan. Dengan demikian jauhkan pendapat, bahwa dengan tidak mengadakan perubahan berarti kita tidak akan menghadapi permasalahan.

JANGAN EMOSIONAL

Karena yakin akan manfaat besar yang akan diperoleh dari perubahan, tidak sedikit jumlah orang yang melaksanakan perubahan dengan ambisi yang meledak-ledak pada tahap awal. Setelah beberapa kesulitan dihadapi ditahap-tahap berukut, biasanya permasalahan yang timbul lebih banyak disebabkan oleh faktor intern, semangat mulai mengendur, memudar dan bahkan ada yang kehilangan. Kenyataan seperti itu timbul karena kekurangan atau ketidak mampuan mengendalikan emosi. Sama dengan pelari jarak jauh yang ingin memenangi perlombaan dengan meninggalkan lawan-lawannya jauh dibelakang pada dua atau tiga kilometer pertama untuk jarak tempuh 15 kilometer. Pelari itu akan kehabisan tenaga, karena emosinya, justru pada saat pelari lawan masih cukup mampu untuk berlari.
Mulailah dengan langkah-langkah yang benar-benar mampu untuk dilaksanakan dan harus dengan penuh kehati-hatian. Keberhasilan yang diraih, betapapun kecilnya, tidak saja akan mempertinggi rasa percaya diri yang amat diperlukan, melainkan juga akan meningkatkan semangat, disamping memberi pengalaman yang amat berharga dan ketrampilan.
Dengan berbekal keberhasilan terdahulu perubahan-perubahan lain yang lebih besar akan dilaksanakan dengan penuh keyakinan. Dan bersama dengan perjalanan waktu, tahu-tahu segala sesuatu telah berubah. Lakukan secara evolusioner, tetapi mantap. Komitmen semua pihak benar-benar amat diperlukan.

EVALUASI

Kecuali perncanaan, pembagian tugas, koordinasi, pengendalian, konseling, coaching dan monitoring, juga perlu ada evaluasi atas hasil yang dicapai, baik yang dilkaukan secara berkala maupun pada saat dipandang perlu. Kegiatan evaluasi pada dasarnya adalah kegiatan perbandingan antara hasil nyata yang telah dicapai pada saat evaluasi dilaksanakan dengan hasil yang seharusnya dicapai pada saat itu berdasar rencana yang menjadi acuan kegiatan. Denagn demikian secara ringkas :

Evalusi  =  Hasil vs Rencana

Dari hasil perbandingan ada tiga kemungkinan hasilnya. Pertama hasil sama dengan rencana. Kedua, hasil kurang dari rencana dan ketiga hasil lebih dari rencana. Kemungkinan mana diantara ketiga kemungkina tersebut diatas yang berhasil dicapai pada saat evaluasi dilakukan, pada dasarnya mencerminkan kemampuan kita dalam memenuhi persyaratan. Sebab, tingkat keberhasilan senantiasa berbanding lurus dengan tingkat kemampuan untuk memenuhi persyaratan yang mengikat.

ANALISIS DAN TINDAK LANJUT

Terhadap kemungkinan manapun di antara ketiga kemungkinan tersebut diatas harus ditindak lanjuti dengan kegiatan analisis untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan "Mengapa hasil sama dengan rencana atau mengapa hasil kurang dari rencana atau hasil lebih dari rencana ?" 
Dalam hal hasil sama dengan rencana, upaya tindak lanjut yang harus di lakukan adalah paling tidak mempertahankan segala sesuatu yang telah dilakukan yang telah memungkinkan tercapainya hasil yang sama dengan rencana. Lebih baik kalau dapat meningkatkannya. Dalam hal hasil kurang dari rencana, upaya tindak lanjut yang harus segera di lakukan adalah mencari akar penyebab yang telah membuahkan hasil yang kurang dari rencana. Setelah penyebabnya ditemukan, agar hasil yang kurang dari rencana tidak akan terulang.
Dalam hal hasil yang lebih dari rencana, upaya tindak lanjut adalah mengadakan pengujian untuk memastikan, bahwa diperolehnya hasil yang lebih dari rencana itu bukan karena faktor kebetulan, melainkan karena faktor ketrampilan yang telah meningkat dan faktor-faktor lain yangmendukung tercapainya produktivitas yang lebih tinggi daripada sebelumnya.
Bila keyakinan tentang meningkatkan produktivitas itu bukan karena faktor kebetulan telah cukup mantap, lam=ngkah berikut adalah menetapkan hasil itu sebagai standart baru. Dengan demikian standart sebelumnya harus secara resmi dinyatakan tidak berlaku lagi.